• Brasero Edison

    Brasero Edison

    Автоматическая линия обработки рулонной электротехнической стали для уменьшения магнитных потерь и резки пластин магнитопроводов, статорных и роторных пластин
  • Brasero Placut

    Brasero Placut

    Полностью автоматизированный комплекс для раскроя листовых бумажно-слоистых пластиков впервые в мире оснащен системой резки по контуру изображения с применением 3D-сканатора, системы видеокамер и одномодового СО2 лазерного источника. Комплекс рассчитан на многолетнюю непрерывную работу с высокой производительностью, что позволяет получить минимальную стоимость реза.
  • Brasero Victoria 800

    Brasero Victoria 800

    Пятикоординатная установка выращивания изделий методом лазерной наплавки порошковых материалов позволяет получать изделия произвольной формы из различных материалов.
  • Brasero Storm

    Brasero Storm

    Флагманский раскройный комплекс со стандартной рабочей зоной (3050х1525 мм) и сменными столами. Уже в базовой версии комплекс реализован со сквозным продольным конвейером. Максимальная мощность излучения от 2 до 6 кВт.
  • Brasero Vega

    Brasero Vega

    Однообъемный раскройный комплекс с уменьшенной рабочей зоной с одной автоматической паллетой и повышенной точностью установки — незаменимое решение для электротехнической промышленности.
  • Brasero Stendhale 5-axes

    Brasero Stendhale 5-axes

    Универсальное оборудование, которое позволяет совместить в себе три вида станков лазерной резки — станок лазерной резки листового металла, станок лазерной резки трубного проката, а также станок лазерной резки трехмерных заготовок.
  • Brasero Airflow

    Brasero Airflow

    Стабильная чистота и гарантированная очистка воздушного потока при непрерывной работе. Низкий уровень шума. Внешний интерфейс и собственный сенсорный дисплей для настройки режимов работы.
Русская мечта: умное производство

Вячеслав Кондратьев

27.03.2016

Русская мечта: умное производство

— Что такое умное производство и чем оно лучше, скажем, бережливого производства, придуманного «Тойотой»?

— Умным производством я называю системное решение для управления предприятием. Российским компаниям надо думать о своей конкурентоспособности с расчетом как минимум до 2020 года, причем в глобальном масштабе. То есть надо быть эффективными не на фоне самих себя, а на фоне «Дженерал электрик» и той же «Тойоты». И решения для этого нужно искать не в прошлом. А бережливое производство — это решение, придуманное в шестидесятые-семидесятые годы прошлого века.

— Инструменты бережливого производства с успехом применяются во всем мире, да уже и в России.

— Инструменты применяются. Хотя бережливое производство — это первая попытка именно системного решения в менеджменте. Почему «Тойота» стала великой компанией? Потому что там поняли, что работают не инструменты, а системы и механизмы. И они стали инструменты собирать в системы и механизмы. А мы узнали о «Тойоте» из книг, написанных в основном техническими специалистами, поэтому инструменты «Тойоты»: «молотки», «гвоздодеры», «отвертки» — хорошо известны, а система — не очень хорошо. А все рассказы про философию и про систему «Тойоты» туманны, из них не ясно, как эти инструменты использовать.

Кроме того, надо учитывать, что инструменты бережливого производства связаны исключительно с производством, точнее, с обработкой и сборкой, тогда как на предприятии много других бизнес-процессов: поставки, продажи, управленческие и поддерживающие процессы. Почему так вышло? Просто потому, что «Тойота» решала конкретную задачу в конкретном контексте выхода на американский рынок, где ее конкурентами были «Форд», «Крайслер» и «Дженерал Моторс». Ее стратегия состояла из трех частей. Первая часть — другой дизайн автомобиля, и его сделали дизайнеры. Вторая часть — другое качество, и это японцам сделал американец Деминг — систему менеджмента качества. Третий элемент — это более низкая цена за счет операционных улучшений. На нем сосредоточилась сама «Тойота» в то время. Было разработано десятка два инструментов, нацеленных на одно: снизить затраты производства за счет стандартизованной работы и уменьшения скрытых потерь в подпроцессах (для каждого подпроцесса был придуман свой формат стандартизованной работы, а также набор инструментов для поиска и устранения потерь).

Как отремонтировать лампочку

— Чего не хватает в инструментарии бережливого производства российским компаниям?

— Например, в системе «Тойоты» отсутствуют инструменты, связанные с ремонтом оборудования. Когда японцы строили «Тойоту», у них было все новое, поэтому вы ничего не найдете там, кроме обслуживания, профилактики оборудования. А в России до 70 процентов мощностей — это устаревшая техника, и значительная часть издержек связана с этим. Поэтому, если мы строим концепцию на наших реалиях, надо решать и этот вопрос.

— Может быть, легче обновить технику?

— Не везде можно это сделать сразу. А пока обновишь, кое-где уже надо будет ремонтировать. В любом случае лучше двигаться по шагам и научить людей хотя бы тому, что делать сейчас. А сейчас мы должны рассматривать ремонт не только с точки зрения обеспечения технической надежности, но и с точки зрения операционной эффективности. Что это значит? Вот Михаил Задорнов по телевизору говорит: «Я хочу поменять лампочку. Во-первых, я могу затеять ремонт этой лампочки, открутить цоколь, выкрутить этот волосок ванадиевый, вставить новый, потом закрутить, все это делать в вакуумной камере. Но сколько же будет стоить этот ремонт?» То есть лампочку не надо ремонтировать — нужно по отношению к ней выбрать политику «замена оборудования по отказу». Нужно определить политику по отношению к разным видам оборудования. Одна группа требует замены по отказу, другая — ремонта по отказу, и это дешевле, чем все время проводить профилактику. Третьей группе оборудования надо проводить профилактику и дальше балансировать объем профилактики и объем капитального ремонта. А в ремонте затраты как оцениваются? Прямые, поддающиеся учету, плюс косвенные, которые могут возникнуть в системе вследствие отказа оборудования. Надо научиться видеть эти потенциальные потери, оценивать их и добавлять к прямым — это умная задачка, совершенно новый вид планирования. Если «Тойота» создала инструмент под названием «выявление и устранение потерь», где систематизировала места возникновения потерь в сборочном производстве, то здесь другие потери, другая комбинация факторов. И это еще один вопрос счета, умной экономики.

— Почему до сих пор этого не делали?

— До 1990 года экономики в ремонте было мало, в основном это была чисто инженерная деятельность. А после 1990 года ремонт вообще перестали делать. Теперь, когда про это вспомнили, оказалось, что, если сопоставить потери, которые у нас возникают из-за ремонтов, с потерями в производстве, еще неизвестно, что для нас важнее. И это непростые задачки, они требуют и ума, и, что очень важно, другой производственной культуры. Я на одном из предприятий смотрел, как они метод 5S (стандартизованная организация рабочих мест. — «Эксперт») внедряют — ломы, лопаты развешивают по стенкам. Вот сколотили щит и на него лом повесили на высоту 2,2 метра, то есть допрыгнуть нельзя. Почему? Они говорят: «Мы же его на полу делали, щит-то, а не на стене». На таком уровне культуры производства задачи ремонта, конечно, не решаются.

— А модная тема энергосбережения, которую имел в виду Михаил Задорнов, рассуждая про лампочку, связана с умным производством?

— Еще бы, хорошо известно, что у нас энергоемкость продукции в два-три раза выше, чем в развитых странах. И если мы подтянем этот показатель хотя бы до мирового уровня, то сразу приблизимся к лидерам в экономике. Это наша стратегическая заначка. Другое дело, что энергосбережение — политика, для нас чуждая по всем позициям. И суть этого надо понимать. В противном случае призывы к энергосбережению ни к чему не приведут. Я вот недавно жил в фешенебельном отеле в Англии в мертвый сезон на берегу моря, и идея мыться в тазике, выключать батарею и класть бутылку с горячей водой в постель перед сном мне не понравилась. Нам нужна такая умная политика и такие инструменты энергосбережения, которые не противоречили бы нашему менталитету и не ущемляли бы права как жителей энергетической державы.

— Например?

— Все инструменты надо искать в технологиях. А технологий в энергетике три: генерация, доставка и потребление. Поэтому инструмент номер один — это энергобаланс. Речь идет о том, что выпускать энергии нужно столько, сколько нужно с учетом потребления и потерь при доставке. У нас же выпускается ее много. Возникает вопрос: сколько этих энергобалансов надо строить? Сколько общих, понятно: столько, сколько видов топливно-энергетических ресурсов. А дальше идет дифференциация в зависимости от конкретного объекта и мотивации конкретного потребителя энергоресурсов. Это надо уже оценивать. Чем более детальный баланс, тем точнее оценка потребности. Обычно крупное российское предприятие имеет десятка два видов теплоэнергетических ресурсов, то есть всяких потоков, которые создают энергетические затраты: свет, тепло, вода, газ, мазут. Это означает, что нужно очень аккуратно считать 20 видов потоков энергетических ресурсов применительно, скажем, к 50 видам объектов, которые существуют на предприятии. Это и есть умная экономика, и здесь инструменты бережливого производства не помогут.

— Это очень сложно — посчитать энергобаланс?

— Нужна хорошая математика, и она у нас есть. А чего нет, так это приборного учета. Каждый вид энергии меряется своим видом приборов с широкой гаммой спецификаций. Все предприятие надо обвешать этими приборами. И автоматизировать обработку данных. Поэтому первое направление в энергосбережении — это сплошная приборизация и автоматизация.

— А второе?

— Это как раз бережливое производство, но уже в системе самого энергохозяйства. Дело в том, что на каждом предприятии служба главного энергетика — это такой же важный элемент производства, как само производство, но про него нигде никогда не говорят. А тратят энергетики очень много, за счет скрытых потерь. Потому что энергия — продукт специфический, ее не положишь на склад, ее тратят, вернее, теряют быстро, сразу в момент генерации. И в энергетическом хозяйстве надо искать потери, проводить операционные улучшения. Можно это делать по «Тойоте», а лучше — с помощью специфических методик, разрабатываемых под разные виды энергообеспечения: электроэнергия — это одно, а пар — это другое. Но мы пока только замену лампочек освоили. Ну, еще выключатель, если речь идет о ЖКХ: когда заходишь в подъезд, свет горит одну минуту, а потом гаснет.

— Неужели никто не задумывается над этими вопросами?

— Много встречается предложений, как одно «энергожелезо» поменять на другое, более дорогое. Как потратиться в энергетике, у нас знают все. Как экономить — тоже догадываются, но додумать до конца пока не торопятся. Еще одно направление в

энергосбережении, о котором не все пока знают, — то, о котором Дмитрий Медведев говорил недавно в Ханты-Мансийске. Оно включено в закон об энергосбережении. Речь идет о требованиях к организации энергетических обследований, к приборному учету, к паспортизации энергетического хозяйства и так далее. Там планка интеллектуальности поднята на такую большую высоту, что сам слышал, как энергетики говорят: читаем с карандашом, чтобы понять.

— Это хорошо или плохо? Кто писал этот закон?

— Думаю, что, поскольку сейчас это тема номер один в Европе, мы взяли и скопировали закон об энергосбережении, условно говоря, Англии. Закон, который ориентирован на их трудную жизнь — с тазиками и грелками, на то, что они давно этим занимаются, фанатично считают каждую гигакалорию и все прочее.

— А вообще нам это надо?

— Стратегически — конечно. Но надо делать все умно, по шагам. Необходимо объяснять, какая у нас стратегия в области энергосбережения, какие инструменты мы будем использовать, как построим систему энергоменеджмента. В свое время в «Тойоте» написали понятные руководства для рабочих по применению инструментов производственной системы. А мы и специалистам в энергетике ничего толком не объяснили. Ведь о чем идет речь? О том, что в умной экономике к энергетике надо относиться по-инженерному — это очень сложная область деятельности. В законе выдвинуты современные стандарты инженерной деятельности и управления энергетическим хозяйством. Более того, там сказано: через два года будут проверки, и кто им не будет соответствовать, тот «нехороший человек». Но мы сейчас не готовы все это выполнять, потому что не знаем азов и еще лет пять будем привыкать к мысли о приборах учета.

Банк для рабочих и инженеров

— Допустим, мы придумаем инструменты, которых недостает в бережливом производстве. Но нам нужны не просто инструменты, как вы говорите, а система. Откуда она возьмется?

— Здесь надо обратиться за опытом к более или менее скрытой части системы «Тойоты». Задумаемся о сути операционных улучшений и знаменитой методики кайдзен, когда все, от рабочего до директора, непрерывно улучшают свои операции. Очевидно, что многие операционные улучшения нельзя внедрить просто так. Ведь бывают организационные улучшения, которые влияют на культуру производства, и бывают технологические. А каждое изменение технологии должно пройти экспертизу: экономическую, технологическую — на предмет влияния его на последующие процессы и так далее. Реальная стоимость внедрения операционного улучшения может быть высока, поэтому ниже определенного уровня экономического эффекта — а в России начинают считать от одного миллиона рублей — оно нерентабельно. Полагаю, что японцы почти ничего не внедряют из предложенного рабочими. Организационные улучшения — пожалуйста, а технологии — это отдельно.

— Что же они с этим делают?

— Все предложения собирают в банк данных, банк идей. А у банка идей философия такая: во-первых, сравнивать с предыдущими идеями, чтобы одно и то же пять раз не изобретать. Во-вторых, это доступно для всех. То есть каждый может сравнить собственное предложение с другими, воспользоваться чужим опытом — это особенно актуально для больших компаний с территориально удаленными подразделениями. А в-третьих, идеи там начинают комбинироваться между собой, и профильные инженеры, которые видят всю картинку с учетом мировых тенденций, вытягивают оттуда перспективные проформы идей. Понятно, что большинство предложений вообще никогда не будет применено. Но их польза в том и заключается, что мы их зафиксировали, систематизировали, и мы туда не пойдем. То есть это информационная поддержка для инженерно-технических служб, разрабатывающих операционные улучшения и инженерно-технологические инновации. Поэтому наивно думать, что технологическое превосходство возникает на уровне рабочего места, как все время преподают в системе «Тойоты», — как бы кухарка, управляющая государством.

— Может быть, предложения «снизу» не так уж и нужны?

— Нет, они очень нужны. Просто передача этих знаний «снизу» нелинейная, так как мы имеем дело с улучшениями на уровне современных технологий, а не на уровне молотка и зубила. На одном доменном производстве в России внедрили новую технологию и получили эффект в миллиард рублей в год, став мировым лидером по производительности и обогнав китайцев. Так вот, сам процесс придумали инженеры, а информацию они использовали и от рабочих тоже. Потому что рабочие и специалисты лучше знают практические детали процесса, особенно риски и неопределенности. Это один из двух системных элементов умного производства — встраивание распыленных данных в интегрированную систему по улучшению производственных процессов.

Второй элемент — это мотивация. Потому что инструменты, которые мы тут обсуждаем, — это механистичная вещь, это только средства для выполнения умственного труда. Но это еще не все. Чтобы разработать эффективное решение, надо хотеть его принять, нужен какой-то мотив. А вот про то, как мотивировать людей, мы не говорим. Вообще, этот факт сам по себе удивителен. Ведь главная задача, которая провозглашалась при переходе России к рыночной экономике, — включить рыночные механизмы, а это прежде всего механизмы управления деятельностью через рациональное экономическое поведение, через экономическую мотивацию. Но внутри предприятий этих мотивационных механизмов мы не создали, их нет. Наша деятельность сегодня зачастую даже более демотивирована, чем до перехода к рыночной экономике, то есть она несет отрицательные элементы и той, и этой экономики.

Территория согласия

— У вас есть конкретные соображения по поводу мотивации?

— Для начала надо не только на профессорских лекциях, а на деле отходить от концепций индустриальной эпохи, когда человек в контуре управления экономикой рассматривался как фактор производства, наряду с капиталом. В двадцать первом веке человек признан не фактором производства, а рациональным экономическим агентом, уникальным нематериальным активом, способным к саморегулированию и саморазвитию. Стало

понятно, что администрирования деятельности в форме бизнес-процессов уже недостаточно. Нужно побуждать человека к творчеству через его заинтересованность в эффективной работе, помогать ему накапливать знания и получать компетенции. Соответственно, возник вопрос, как это делать практически, какие нужны инструменты.

— Не зря сейчас так много пишут про лидерство на каждом рабочем месте...

— На самом деле лидерство — это устаревшая концепция семидесятых годов прошлого века. Лидерство — это управление, реализуемое через умного активного субъекта. В восьмидесятые-девяностые годы появилось командообразование — управление, реализуемое через умную активную группу. А в начале нулевых Олег Виханский из Высшей школы бизнеса МГУ, Кеннет Клок и Джоан Голдсмит из Санта-Моники и многие другие специалисты «вдруг» заговорили о конце менеджмента как схемы управления объектом со стороны субъекта. На смену ей приходит схема сотрудничества и взаимного влияния субъекта на объект и объекта на субъект. И оказывается, подходящие методы управления на теоретическом уровне тоже развиваются уже с семидесятых годов. В России это были академические школы Владимира Буркова, Игоря Гермейера, Никиты Моисеева. Они строили модели, где исполнитель был «себе на уме»: мог искажать информацию о производстве, мог работать с разной эффективностью и прочее. У управляющего была задача сформировать нужное поведение исполнителя с помощью разных механизмов функционирования («правил игры»), включая мотивацию. Исследования показали, в частности, что лучшее для обеих сторон поведение — это увязывать интересы друг друга через механизмы согласия и согласованного управления.

— Что такое согласованное управление?

— Речь, например, идет о том, что менеджер никогда не знает заранее субъективную функцию оценки исполнителем своих усилий, то есть сколько тот готов работать, условно говоря, за один рубль. При низком стимулировании производительность не растет, потом с какого-то момента, когда стимул стал больше субъективной оценки исполнителем своих усилий, производительность начинает расти, затем наступает момент, когда менеджеру невыгодно наращивать стимулирование. Грубо говоря, получается три интервала, и задача менеджера — найти баланс, оптимальный интервал, устраивающий их обоих. Вернее, поиск такого баланса интересов — это совместные действия менеджера и исполнителя с тем, чтобы принять более эффективное решение, чем если бы они действовали каждый сам за себя.

Первые прикидки показывают, что инструментов для настройки механизмов функционирования, то есть правил игры, обеспечивающих согласование целей субъекта и объекта, не меньше, чем технологических и организационных инструментов в том же бережливом производстве, умных ремонтах, энергоменеджменте, то есть несколько десятков.

— Что это за инструменты?

— Это методы построения показателей оценки, конкурсные механизмы, мотивация, соревнование и так далее — большинство из них давно известны. Но мы до сих пор не умели оценивать последствия применения этих инструментов и настраивать их, чтобы добиваться нужных последствий. То есть мы не занимались моделированием. Например,

раньше широко применялся такой способ мотивации, как нормирование труда. Там работал принцип «от достигнутого», когда норматив повышался вслед за ростом выработки, и рано или поздно механизм начинал работать как антимотивационный. Но если нормирование обратить не в прошлое, а в настоящее и в будущее, то есть устанавливать норматив на основе не достигнутых результатов, а взаимного согласия, то оно станет настройкой именно мотивации. Вот эти настройки: нормативы, правила, порядок применения процедур и прочее — и надо учиться создавать современному менеджеру. И это менеджмент эпохи умной экономики, когда менеджер не нормирует, а прогнозирует поведение подчиненного и восстанавливает его мотивацию, рефлексию. Здесь в принципе нет понятия «хорошая работа», потому что, если пораскинуть умом, то любая производительность труда может быть повышена, и менеджер с исполнителем просто передоговариваются в каждом плановом периоде. В результате тот и другой начинают больше зарабатывать. На российских предприятиях, где пробовали применять это, рост производительности труда достигал 400 процентов.

— А что делать с данными по фактической выработке, с традиционным нормированием — неужели их нельзя использовать?

— Можно. И кое-где даже нужно. Там, где рынок не растет, продукт не меняется, ассортимент узкий. Вот в энергетике всего три ассортиментные позиции — там одно удовольствие нормировать, а в металлургии — тысяча позиций, и уже надо смотреть, как лучше сделать. Во-первых, у 80 процентов предприятий старая система нормирования труда утрачена, и, чтобы ее восстановить, надо адаптировать подзабытые методики под современное производство, ввести в штат наблюдателей-контролеров по труду, то есть увеличить операционные затраты. Например, в строительстве в прежние времена были десятки тысяч нормативов — СНИПов, поэтому сейчас строители не торопятся их восстанавливать — это большие деньги. Дешевле пригласить гастарбайтера, чем считать нормативы. Во-вторых, традиционное нормирование даст заведомо более скромный результат повышения производительности, чем нормирование на новой, «договорной» основе. Вот, скажем, в доменном производстве компьютерные системы планирования не работают: попадание 50 на 50, то есть в половине случаев план не выполняется. Почему? Потому что процесс сложный, его невозможно структурировать и регламентировать так же, как сборку, автомобильное производство. Но при этом, когда оператору назначают «компьютерный» план в качестве базового и обещают по факту его превышения дополнительное стимулирование, а в случае невыполнения — наоборот, то получают результат по эффективности выше, чем при компьютерном планировании. Оказывается, у оператора модель в голове лучше, чем в компьютере, и если он ее захочет применять, то он у компьютера выиграет. Конечно, надо его в это вовлечь и заинтересовать, а это уже поиск баланса, моделирование. А возьмите шахту. В шахте много пластов, и когда шахтер проходит одну разработку, другую, третью, у него производительность скачет. Там нет никакого норматива, и смотреть историю выработки бесполезно. Планирование выработки на шахте — это всегда игра в рулетку. И так во многих отраслях. Я уж не говорю про инновационную экономику: там моделирование — обычная практика.

— Модели поиска баланса уже существуют или их надо создавать? И насколько это затратная технология?

— Модели надо доработать до уровня пригодности к штатному применению, это интеллектуально затратная часть задачи. А потом это будет более простая управленческая технология: в модельках-шаблонах настраивать разные параметры, чтобы установить баланс интересов.

— То есть это все математика, компьютер будет считать?

— Как раз нет. Вообще, управление экономическими системами работает не на точных расчетах, а на индикативных, трендовых и рефлексивных оценках возможного поведения экономических агентов. Надо оценить, какой результат будет достигнут, понять тенденции, возникающие в производственной системе при применении той или иной мотивации. А подбор баланса — это уже эвристика и опыт. Математика здесь присутствует лишь постольку, поскольку она хорошо иллюстрирует характер поведения такого типа систем — тренд и причину. А считает она плохо из-за высокой степени неопределенности модели — функции стоимостной оценки агентом собственных усилий, например. Поэтому если у тебя нет модели — подбирай экспертно, по шагам, делай и думай. Кстати, создай банк данных результатов и решений — такой банк является стратегически важным для компании, а не банк данных нормативов.

Первый из двух системных элементов умного производства — это встраивание распыленных данных в интегрированную систему по улучшению производственных процессов. Второй элемент — это мотивация

Умный MBA

— В других странах такие модели есть?

— Во всех развитых странах мира ведутся исследования в этой области. Но пока не заметно, чтобы это применялось на практике. Мне кажется, что американцам и европейцам отказаться от вчерашних моделей управления трудно, это же гигантские инвестиции, которые были сделаны, в том числе в экспорт этих решений и образа жизни, это традиции теперь уже с очень глубокими корнями. Интересно, сможет ли Япония пойти на какую-то революцию в управлении. Пока они ничего не показывают. Поэтому никакой управленческой инновации извне мы на сей раз, скорее всего, не получим. И в этом смысле потенциальное конкурентное преимущество возникает у стран БРИК, у которых почти ничего в этой теме нет. А сильное желание сыграть есть.

— Но в развитых странах старые модели управления все еще хорошо работают?

— Да, вот «Тойота» в шестидесятых-семидесятых годах через пожизненный наем связала личную судьбу работников с судьбой корпорации и тем самым мотивировала их на поиск операционных улучшений. У американцев мотивационный механизм существует не на корпоративном уровне, а на общенациональном — в виде американской мечты и американского образа жизни. Культивируется модель, которая заставляет каждого поверить, что если он будет хорошо работать, то добьется успеха. Это сильнейший мотив, сопоставимый по силе с японским. При этом на каждый мотивационный механизм накладывается свой инструментарий. Если у японцев это бережливое производство, то у американцев — деловое администрирование. Это ведь американцы придумали выделять и наглядно и системно описывать процессы, а дальше эффективно их администрировать. Они стали учить этому в MBA — Master of Business Administration. Естественно, деловое администрирование хорошо работает при условии, что в голове исполнителя зашита американская мечта. И они эту мечту экспортируют как элемент продвижения американской модели экономики.

— А что происходит с MBA, когда в голове нет американской мечты?

— Если этот вопрос про нас, то мы взяли топ-менеджеров, научили их деловому администрированию, они приходят на предприятие, как положено, описывают, рисуют процессы, а их никто не исполняет так, как они нарисованы. Потому что у нас с американцами разные мотивационные механизмы. Кстати, по этой же причине в Японии не обучают MBA. А обученный деловому администрированию менеджер в условиях демотивированного производственного поведения ничего не сможет сделать.

— Почему?

— Административный ресурс хорош там, где все ясно, но там, где пружины скрыты, он работает хуже. Для исправления производственного поведения надо учитывать реальные, а не объявляемые поведенческие характеристики и традиции. Нужно дополнить систему бизнес-процессов прогнозами их исполнения при заданных правилах игры. Нужно быть «архитектором» системы, который умеет настраивать механизмы управления и изменять их, чтобы достигнуть цели, а не только копирует американский или японский шаблон. Любое копирование по определению фрагментарно, это как если бы мы на автомобиль АвтоВАЗа руль от «Тойоты» поставили, и вот она, «Тойота».

— Но без копирования тоже нельзя?

— Конечно. Просто копирование, а лучше говорить адаптация шаблонов, занимает в профессиональных навыках управленца определенную нишу и не замещает собой всю деятельность. В этом тоже проявляется суть умного производства, когда созданы все предпосылки, конструктор управления весь в наличии, осталось только собрать конструкцию. Но таких специалистов у нас пока не готовят.

— А это возможно? Что надо изменить в обучении менеджменту, чтобы готовить не администраторов, а управленцев?

— Сегодня в программах обучения менеджменту и МВА много модных вещей шестидесятых-девяностых годов: классического стратегического управления, финансов, маркетинга, — но мало новейшего операционного менеджмента. А на предприятиях-то все ровно наоборот, большая часть менеджмента сегодня занимается операционным управлением, будет заниматься этим и завтра. Поэтому нужно организовать соответствующий всеобуч. Это относительно нетрудно сделать с помощью мультимедийных цифровых технологий, поставляя качественную информацию «из первых рук» широким массам руководителей, как для самообучения, так и для целевого повышения квалификации прямо на рабочих местах. Причем надо учесть, что средний менеджмент, мидл, должен знать те же методики, что и топы, а владеть ими и использовать их даже лучше, чем топы. Иначе мы получим высокоэрудированных топ-менеджеров, но мидлы будут их плохо понимать — стандарты обучения у них будут разные. Продвинутый топ и задвинутый мидл — это тоже мощный тормоз современного предприятия.

Возврат к списку